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風投女王徐新:用戶的懶惰是商業革命、技術創新最好的機會
作者:中國板報網    來源:www.njn3.com    點擊數:    更新時間:2019/1/25

  編者按:電商的最后一個堡壘就是生鮮。

  1月14日,在上海舉辦的《2019叮咚買菜生鮮供應商大會》上,投資女王、今日資本創始人徐新發表了主題演講。今日資本消費領域近年開始重點布局,先后投資了京東、錢大媽、永輝云創、誼品生鮮、興盛優選、鄰鄰壹、叮咚買菜等優秀企業。

  徐新簡述了在資本寒冬中,投資生鮮企業叮咚買菜的商業邏輯。這一次,一起來聽聽徐新的最新研究《企業的進化》,分析在資本寒冬中,投資生鮮企業的商業邏輯。

  感謝今天的機會和大家分享。我在大概3、4年前就說了一句話,說得生鮮者得天下。電商的最后一個堡壘就是生鮮。但是就像梁昌霖總剛剛說的,生鮮好難做,沒錢賺。

  雖然很大、高頻、剛需,但這是一個比較難做的賽道,所以我們一直在尋找下一匹黑馬。當我見到梁總的時候,那天晚上在我們家聊得很嗨,我當場說梁總我要投你。他說我剛剛融資不缺錢。然后我們又談了幾次,就終于投了叮咚買菜。

  首先我想問一個問題,生鮮電商的春天來了沒有?今天來了在座的這么多供應商合作伙伴,我覺得好像春天已經來臨了吧,要不然不會有這么多人來。

  今天梁總讓我講企業的進化,我可能會花多一點時間講一下我們對生鮮電商的看法。

  關于企業的進化,因為我們工作就是天天跟創始人打交道,我們有一個非常大的感受,就是企業進化的速度非常重要,因為很多東西都在變化。

  消費者變了:80、90后成為主力

  越來越宅、越來越懶、愛表達、愛分享

  首先我要問大家為什么要進化?因為所在環境變了,一是消費者變了,第二銷售渠道變了,第三競爭格局變了,所以我覺得我們創新要與時俱進。

  今日資本每年都要做2000多個用戶訪談,我自己也會親自參與很多一對一的訪談。最大的感受是用戶越來越宅,越來越懶。

  大概去年的時候,我覺得有兩件事情讓我大跌眼鏡:一個就是美團外賣增長非常快。原因是什么呢?原因是我們的80后、90后不愿意做飯,所以他們就開始叫外賣;還有一個生鮮類產品在小程序中的增長。一部分結了婚的、有了孩子的年輕人還是要做飯。他們做飯,就希望送貨上門。所以我們一直覺得,終極的便利就是送貨上門。

  我上次跟微信的人聊過,微信小程序這么多APP,哪一個應用漲得最快。外賣增長得是第一快,但是生鮮的配送,因為基數很小,所以增長得更快。

  我有一個例子也可以作證,因為用戶懶惰導致的消費變化——微信支付。支付寶統治線上支付長達十幾年,阿里巴巴是個非常牛的企業,非常值得尊重的企業,從戰略到戰術到執行都很棒,他還是壟斷了線上支付長達十年之久。但是突然有了微信支付,在比拼線下的時候,我們就發現一個現象,微信支付的比例是支付寶的兩倍。為什么會出現這種情況呢?我們研究了原因很簡單,用戶很懶。因為用戶大部分時間在微信里停留。如果要用支付寶,你就要多點擊一下,進入到支付寶的界面,很麻煩。我們也看到了很多商家數據,微信支付是支付寶的兩倍。阿里這么強,他當然拒絕做第二名。然后就開始研究支付前的八大場景,把每個場景都派上鐵軍,然后一個個跟商家談,談各種優惠、各種忠誠計劃,當阿里這個計劃停止的時候,數據又下來了。因為用戶真的是很懶。

  還有一個,就是我們看到快手跟抖音的差別:大家說快手其實做得很好,做短視頻做了大概有將近7、8年。我們看它的用戶留存,用戶市場都非常好,他也很講究用戶互動。一個屏打開里面有很多選擇,用戶點擊一下,選擇喜歡看的內容。但是抖音來了。用戶不用選擇,機器就可以推薦給你,讓你立馬得到high點。好像整個短視頻這么巨大的增量給抖音搶走了。后來發現還是回到用戶的本質:用戶很懶。如果你讓用戶選擇,用戶選擇的動作是希望簡單。

  所以我們覺得,這個時代是算法的時代。

  我們研究淘寶,淘寶突然有一段時間DAU漲得很好。由于它的算法推薦機制,你越買越high。所以我們覺得,用戶的懶惰是商業革命、技術創新最好的機會。叮咚買菜也是這樣,29分鐘極致的速度把產品送到你家里。

  還有一個特征是用戶非常愛表達、愛分享。舉個例子,在我們訪談中,普通人去購物中心如何選擇餐廳呢?如果這一層樓有20-30家的餐廳,在那一剎那,很多年輕人說我要把大眾點評拿出來看一下。互聯網用戶是非常喜歡表達和評價的,他第一件事情,并不相信電視廣告,所以寶潔和歐萊雅不增長了。大家習慣先要到美團、點評、淘寶上看看用戶評價。我跟傳統行業的老板說,如果你沒有一個互聯網戰略,就沒有新用戶。因為這些新用戶,都是每年的高中畢業生,職高畢業生、大學畢業生,他們只相信用戶評價。很多傳統行業不增長,就是因為他們不知道如何獲取新用戶。有了這個叮咚買菜APP以后就不一樣,你所有的評價、數據都留在上面,你可以通過個性化的推薦推給用戶。很多人她并不知道晚上應該做什么菜,如果你這個APP,不僅可以賣菜給用戶,還可以推薦用戶一個菜單。你可以告訴用戶今天你吃這個、明天吃那個,注重營養搭配。你可以根據東南西北口味不一樣的人,做不同的推薦。

  這個是基于數據化的東西,所以你要有個App。當你會把分享表達內容記錄下來,就會慢慢的積累數據和價值。以前京東的老劉跟我說,京東最值錢的就是那么多的用戶評價。

  渠道變了:傳統企業不增長了

  百貨商店:老店同步下滑,日子不好過;

  大賣場:20年輝煌不在,生鮮+干貨+房租模式被打破

  購物中心:供給過剩、業務參差、四菜一湯、百貨沒人買了

  社區店:密集開店,做個地頭蛇

  B2C電商:紅利不再

  下一個是渠道變革,大家都說GDP增長13%,但是這個是平均數。平均數是非常宏觀的,你要看后面不同的業態,完全是不同的。

  1、首先百貨商店,同比下降一直不好過,這個已經是好多年前的事情了。

  家電、服裝、日百都被電商搶走了;麥當勞、肯德基不干了,要求減租。

  生鮮品類:以前是有兩個小高峰。早晨起來,老頭老太太跳完廣場舞,把最新鮮最便宜最好的都挑走了。下午還有個小高峰,白領下班了,菜又不新鮮、停車很不方便、買菜還需要花時間。所以第二個小高峰也沒有了,這個時候就出現老店同比下降,它就不敢開新店了。

  2、購物中心我覺得還是有紅利的。中國有6000個購物中心,它以前的業務模式叫四菜一湯。一個好的購物中心,你要怎么選?

  第一面積大,要10萬平,面積足夠大。

  第二四菜一湯,四菜什么意思?一定要有一個永輝、沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場,吸引人買生鮮的;第二個要有個百貨商店,媽媽可以在這邊買化妝品,買衣服;第三個還有個游樂場,滑冰、打游戲、讓年輕人娛樂。第四,晚上你還要有電影院,卡拉OK、滿足夜場的生活,這就叫四菜。

  一個湯指的是:大量的餐飲。因為餐廳星期一至星期五都有人來吃飯,而買東西只有周末才買。現在餐廳的面積一定要占到商圈的40%以上,以前是占30%。所以餐廳生意就不好,同樣一個賣場,就這么點人流,供應商家多了一倍。就是因為供給太多了,競爭就太激烈了。

  所以,購物中心我們覺得還是有紅利的,但是要看你的供應商家好不好。

  社區店我覺得都要被互聯網干掉了。最好笑的是我們投的藥房叫益豐大藥房,我們2007年投的時候大概只有70家店,現在大概3500家店。他的老店每一年同比增長6%-10%,平均10年都是這個水平,很厲害。我們就問,以前開店有瓶頸,現在怎么沒瓶頸,到底發生什么事情?益豐說以前我開店,要跟所有人去搶生意。賣服裝的和我搶,賣手機也跟我搶,現在和我搶生意的只剩下賣水果的了。

  所以互聯網打了很多品類,剩下兩個品類它比較難打,一個是賣藥的,因為藥是有許可證的,不敢隨便網上買。一個就是賣生鮮的,因為生鮮大家很多時候還是要挑挑撿撿的。所以我們覺得看品類,社區生鮮店還是可以密集開店的,做個地頭蛇。

  那么B2C呢,我們投京東、阿里也賺了很多錢。但是它們的紅利不在了,增速也有些放緩了。

  所以我們覺得互聯網進入下半場,競爭格局完全不一樣。

  超級平臺很值錢。我們發現,其實用戶真正使用的APP,經常用的APP不超過12個的。原因是什么呢?占的內存大、手機發熱,最關鍵的原因是他們記不住密碼,也不敢把這么多密碼搞成一樣。時間長了經常把不用的那個卸掉。

  那就意味著獲一個新客很貴,現在基本上是200塊錢,你如果要做1億用戶得花多少錢,現在沒有幾個平臺能燒這么多錢了。所以你有一億個DAU,你就是超級平臺。超級平臺的好處就是說,他可以長出花來,你可以加很多東西。

  美團以前是做團購,然后他立馬做了外賣,又做了旅行,又做了轉租,做了很多東西。

  別忘了,剛才我說算法對人的影響是非常大的。因為它越來越強大,越來越讓你著迷和上癮,把你的時間都消耗了。超級平臺是擁有數據,所以它擁有了擴品類的能力,擁有了推薦的能力,我覺得他們能做非常大的事情。風險投資就是干這樣的是,尋找下一個“鯊魚苗”。

  新零售還是不錯的,就是線上線下打通,帶來的差別是什么?

  原來你開一個小店,覆蓋人群300米-500米;但是我要開一個新零售店,線上線下打通,就可用APP或者小程序覆蓋三公里,做到半小時達。一個是300米,一個是三公里,哪個銷量大?如果銷量這么大,固定成本,人工房租都是一樣的,人效和坪效會非常高,那就可以立馬把毛利打低,把價格降下來打價格戰。也就是說可能我20%毛利就賺錢了,你25%還虧錢,時間一長我就贏了。

  所以新零售做的好處第一個,它的坪效不斷提升。還有另一個就是數據化的價值。有了APP下單的數據,可以搞個性化推薦,不要小看這一點,數據算法推薦是很值錢的。所以新零售我們是很看好的。

  競爭格局變了:

  超級平臺很值錢

  新零售風生水起

  生鮮電商春天來臨

  還有一個問題,我們說生鮮電商的春天是不是來臨了?這個問題我一直在過去幾年問自己?是一個綠色春天還是早春二月,我感覺是早春二月。在這之前有很多生鮮O2O全部掛掉了,那么到底什么東西發生變化?

  生鮮市場什么變了?

  生鮮市場6萬億

  80%在菜市場,20%在大賣場

  三股力量進場:社區生鮮店、社區拼團、前置倉的生鮮電商

  首先這個市場還是一樣巨大的,還是6萬億的市場。這個市場現在有兩個主要的玩家,80%菜市場,還有20%的大賣場。巨無霸不會馬上死掉,但它的市場份額的確在減少。賣場的問題是什么?當然價格也比較貴了,環境也不是很好。關鍵是菜場夫妻老婆店的老板,年齡大了以后,下一代90后不愿意接班,慢慢就干不動了,退出這個舞臺。新區的菜市場,都被做零售的永輝生活、誼品包圍起來,大賣場的份額也在下滑。

  那么現在,我們看到有三股新勢力已經進入這個賽道,一個就是社區生鮮店、一個是社區拼團、另一個是前置倉的生鮮電商。

  前置倉的春天是否來臨?

  用戶:小區住戶vs辦公室白領

  場景:買菜vs買水果

  獲客方式:微信紅包vs地推

  第一,我們覺得兩種定位不一樣。叮咚買菜創造了一個新的品類,買菜的品類。而以前做的都是辦公室白領的市場,賣水果,前置倉面積只在20-30㎡。

  從一開始叮咚的目標人群就是小區住戶,我們是賣菜給主婦不是賣水果給白領。這個供應鏈差別非常大。賣水果他是生吃的,有的水果是酸的,有的是甜的,有的爛了包起來了也看不清楚。碰到一兩次,用戶體驗很差,用戶留存也不高。就是水果天然的屬性讓供應鏈不穩定,生吃口感非常有差異。有的電商天天打折促銷給老客戶,這樣永遠沒有錢賺,因此很多公司都掛掉了。

  叮咚買菜,更加高頻、更加剛需、更加大眾化。用戶購買頻次兩天一次,三天兩次。而且菜煮熟了吃,用戶滿意度比較高。再加上梁總很用心做品質,顧客滿意度很高。梁總跟我講了一句話特別打動我,他說生鮮是特別高頻的事,所以最重要的不是流量,是留存,是老客戶的留存。我一看留存,非常高。當你的滲透越來越大,頻次越來越高,叮咚的留存數據還有個翹尾。我覺得他們把用戶定位改了,他們把場景改成是買菜的場景。

  第二,當然還要感謝偉大的微信。它有紅包功能。再加上叮咚的小哥拉流量搞地推,雙管齊下,獲客成本低、速度快。

  但是這個模式為什么是叮咚做出來了?我覺得這是基于梁總跟他團隊創業,事先做了叮咚小區。楊總過說他之前已經做了30個品類,已經把所有的品類都嘗試了,一定要找到足夠大和高頻的品類。最后只有一件事增長得很快,就是買菜業務。所以后來他們就all in做叮咚買菜。

  之前O2O的前置倉的玩法是,大概前置倉是20㎡-30㎡。現在叮咚做到300㎡,就意味著什么?我可以放1700-2000個,甚至3000個SKU,然后就意味著我一日三餐的食材就夠了。

  我們投了這么多生鮮,我大概知道,做好一日三餐需要800個SKU,多了其實動銷難。但這800個需要很精準。這個小區有錢,要吃點海鮮;那個小區房價一般吃點河鮮,那個小區吃點青菜就好了。你要做到千店千面。剛才來路上,我還對梁總說,說你要什么我幫你搞定。梁總說還要我幫他找算法工程師。

  所以你只有APP,這些數據才能做到這一點,之后你會越來越精準。而且還有一個特點,現在年輕人,他們不僅要買,還要看;不僅看圖片還要看視頻。你去淘寶買東西,點開詳情頁,他們都是短視頻推薦。因為轉化率又高了很多,花的時間又多了許多。

  還有一個原因,原來送貨上門一小時,一小時不尷不尬。因為我想過這個問題,一個白領要燒飯,7點半要吃飯,5點半要想買什么菜。但是半小時達,我可以在下班路上就把菜買好,然后馬上燒。所以我覺得半小時跟一小時有本質的差別。將來叮咚的目標是在上海開500個倉,這意味著我們可以15分鐘送達,那個殺傷力是非常強大的。

  而且,生鮮是高頻剛需的流量入口。但是有了這個流量,你說是不是還可以賣標品?能不能冬天賣被子,夏天賣涼席,甚至你可以賣一點酒,客單價也不低,都是好用戶。所以呢,我覺得你如果拿下生鮮,你就擁有了流量入口,你就可以加東西,這是非常有想象力的。人家一小時,你半小時就贏了,人家半小時,你15分鐘你就贏了。

  還有另外一點,我覺得叮咚買菜的蔬菜品質做得非常好。我一直問梁總,我說你每天都干什么?他說我們高管每天都看差評,特別注重品質。所以說,豐富、便利、新鮮,是叮咚模式的三大主張。

  那我們看一下叮咚的成長速度。他們是2017年5月份啟動這個項目的,基本上2017年12月份至2018年10月,月銷漲了十倍,這是個非常快的速度。當你看到這樣的成長,一定是因為模式對。打中了用戶的痛點,解決了一個剛需,要不然他不會漲這么快。

  那么下一個問題就是說,現在長得很快,你們跟盒馬怎么競爭?

  盒馬在金橋的店做的最好,叮咚買菜也在金橋開了4-5個倉,訂單也挺好。在一起非常好為什么呢?市場太大了,我們的就是毛毛雨,根本就還沒打到,我們現在都在搶菜市場的生意。

  回過來看訂單數,關鍵看第一,你小區的滲透率有多少?你長期的留存率是多少?為什么這么高?梁總說,我有三個確定性。

  第一,我品類是確定的,就是你在我這買菜,一日三餐給你搞定了,我SKU足夠覆蓋用戶一日三餐。

  第二,我的品質確定,品質相對穩定。

  第三,送貨時間確定,這個很重要。我們發現一個痛點就是,如果你晚到太久,用戶都等著你,做不了這頓飯。所以準時送到是很重要的。

  第四個,還有一個購買的頻次。購買頻次我們覺得還可以再有增長空間,因為他們也沒打什么廣告。購買品質決定什么?第一是,你這個倉開的到處都是,叮咚小哥經常在這個小區里出現。我們有一個經驗數據,做零售,不管是線上覆蓋,還是門店覆蓋。你要做到占領20%用戶,天天買你的東西,你就能成為品牌。這樣你就占領了心智,你就開始享受規模和品牌溢價。

  逛淘寶你有沒有覺得有了推薦之后,你花費的時間越來越長,你都不知不覺的花了很多時間在上面,然后就購買了。所以,我覺得梁總這么早就想到用這一塊,找了個算法工程師,我們非常是先進的。

  另外一個,這個門檻不是很高,當競爭來臨的時候你靠什么。雖然你不能成為全人民的生鮮主流渠道,但是你要成為一部分人的生鮮渠道。如果你不是主流渠道,那用戶就想不起來,你就得老打廣告,這個是過時的。因為生鮮是高頻剛需,你要讓用戶自己主動來買,本來這個賺的就是辛苦錢。客單也不高,毛利也不高,對吧?一定要老客戶忠實于你。我們判斷做電商最核心的數據,老客戶是不是越買越多。再成為一部分人的主流渠道后,占領生鮮的50%的錢包份額。

  我們看上海的家庭,他在生鮮花多少錢?上海可能花1500元-2000元的樣子,那么你能不能占到1500元-2000元的50%以上。用戶不可能全都在你這消費,是肯定還有一部分要去盒馬,因為那邊有進口的酒和餐。但是星期一到星期五在我們這邊買,周末去盒馬還是可以的,對吧?

  剛才我講了很多生意模式,現在我講創新,我經常跟跟企業家聊天,我有時候覺得創始人年紀大,是一個企業發展最大的錯。有句話說:“你沒什么錯,你就是老”。

  老了是什么意思?就是說他以前那個成功的法寶在商場上,不管用。之前銷售不是搞加盟商、就是經銷商,產品抄襲人家品牌,尤其是再找一個電視臺拼命轟炸就行了,這個時代已經過去了。

  老的人,他們對新用戶80后、90后洞察不夠,所以我覺得高管團隊一定要定期的換藥,必須換。

  我一會講到要干掉小白兔,讓組織不斷的進化;老板自己要學習,組織要不斷進化;還有就是需要他們對產品的創新迭代能力是迅速的。

  以前的那個老革命有個特點,一個人很牛,下面都是綿羊、挺慫的,這種做執行是很強,但是當你業務模式改變的時候要做創新。老板很創新,其他人就是執行,這種模式沒多大創新能力,所以大公司有時候很官僚主義。但是也有例外的,有一些創始人他是每天都在與時俱進的。其實我最尊重的就是我的偶像巴菲特,但是我最欣賞的創始人應該是貝索斯。

  雖然最近他又搞個離婚,讓我覺得有點不曉得怎么理解這個事情。到底是應該相信愛情,結婚25年都會離婚了,那也肯定他很相信愛情!因為他現在處的人比他老婆還大一歲,可能是愛情,要不然他怎么會把25年婚姻都離掉,對我有點小打擊。但是你要這樣想,25年的婚姻就是一個很大的創新,對吧?

  他有一點,他學習能力很強,他以前也是做生鮮,做了很久不賺錢。后來他就想那個Costco怎么賺錢呢?就去向Costco創始人學習。學回來以后就知道了,他就搞了一個Prime.Costco的創始人說,我們跟每個人講都在學習歸納,我并不后悔跟他講我的商業基礎,他很快就學到了。

  而且你知道亞馬遜以前不做服裝的,然后他聽說阿里巴巴要在美國上市。一個神秘的人戴著帽子坐在那,這個人就是貝索斯。后來回去再去做服裝,他的學習能力非常強的,自己居然做自營。與時俱進。我看亞馬遜的年報特別爽,每年都能看到不一樣的點。你們如果沒有做零售,沒有看過貝索斯在1997年寫的股東協議,我講一下。他在1997年把所有的零售的邏輯講完了,他說零售的核心就是三條,第一產品是大功夫;第二,價格要實惠;第三速度要快。他做戰略決策的時候講。他說我們要做長期的戰略不做短期的,我們看的是現金流,我們要做大膽的決策。他真的是很明白,這是一個與時俱進的典范。

  我們看其他的老板,沃爾瑪的SAM他一天怎么過日子的?我特別喜歡看那個傳記,他星期一到星期五開個飛機,到處巡店,星期六會直接在門店開管理團隊,很拼。

  ZARA的老板每一個新的產品出來,他都要親自過目。ZARA的之前的定價方法是,先拿最低的出廠價,然后一個產品五個價格在五個門店銷售,哪個賣好,就定什么價格。這都是他自己想出來的。

  我們騰訊的小馬哥什么權力都放棄了,但是產品一直在抓。他們搞的EMAIL,騰訊小馬哥提了130多個細節的建議,抓產品是一個創新。

  所以我覺得梁總就是搞得很細的,每次跟他聊天都能學到很多東西。那我想說我們尋找什么樣的創始人和企業家?

  第一我覺得他要有殺手的直覺,他要看到別人看不到的東西,就像梁總他看到的是大家小區一日三餐的需求,第一是買菜,不是買水果,是要一個三餐。這就是非常好的洞察,跟別人是不一樣的,別人都在搞水果,搞辦公室,他在小區搞菜,這就是洞察力。

  第二就是每天要學習的速度要快。我想問在座的各位,你們要不要捫心自問一下,你每天花多少時間在閱讀,你花了多少時間跟比你牛的人聊天。就是你學習進步的方法是什么,這是我特別想問的問題。如果你還沒想好,就好好思考一下這個問題。我覺得你要有固定的時間閱讀,一定要反省,你都學到什么東西。還有你要找牛人聊天,不要太多3到5個牛人,定期的、長期的、跟他深入的聊一個話題。還有就是你的團隊,也要細化到,每個星期團隊有什么進步?我覺得只有這樣深挖,你才會看到別人看不到的東西。

  另外一個就是志存高遠,我一直在說,這個公司有創始人,那個公司有創始人,是老板有個人魅力嗎?我覺得不是。是因為你有一個使命愿景,價值觀,大家都認同,人家想跟著你一起做這個目標。你這個目標足夠的大,足夠的牛,讓大家愿意放棄很多,來跟你干。是因為你的志存高遠,也是因為你有使命愿景價值觀。當然你還要愿意分享財富。

  另外我們覺得一個企業家,你看他能夠熬得多遠,其實也要看他內心是否強大。不是說他能長多高,是他掉下來以后他能再爬過去,這個也是很不容易的。

  所以我講梁總以前做媽媽幫、叮咚社區是真的是熬了很長時間,后來聽說難到什么程度,把家里房子都賣了來給大家發工資,但是他熬出頭了。

  我覺得有這種意志力的人,他一定不怕苦,一定跟你斗到底。競爭總是殘酷的,將來我們面對的競爭都是什么?是美團、盒馬這種大企業,你要打這場戰役,是要有強大的內心,能夠熬得住。

  另外還有一點,就是這個企業家是不是夠狠,只有一件事情給他,他敢不敢干,他會不會他能不能干掉這些公司。

  你看那些牛掰的創始人,我們中國文化最厲害的公司是阿里巴巴和華為,阿里巴巴有句名言叫什么呢?心腸要好,刀子要快,每年干掉掉隊的10%,持續了很多年。所以阿里巴巴人怎么這么好用呢?因為不好的員工都被干掉了,留下來的都是精英。華為也是一個技術很牛的企業。他的口號是:“我們要把大學生培養成戰士,我們再把戰士培養成將軍,我們要把將軍拉上來。”

  現在他們有一句話就是說,板凳做得十年老,42歲嫌你老,把板凳讓給年輕人。所以只有這樣,它的組織才能夠不斷地迭代,不要覺得這樣很狠。把這個事情講清楚,大家也能理解。因為企業的使命愿是,價值觀是高于一切,這個東西比什么都重要,要才能讓企業的發展有希望。

  這是我特別喜歡跟大家分享。阿里巴巴的人才盤點矩陣中,就明確將員工劃分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大類。它把員工分成了從業績、價值觀分成三個維度有五種人。如果一個員工他業績又很好,價值觀又很榮,她叫明星。作為一個企業的創始人或者企業的主管,你應該把你的時間花在明星身上,給他們錢、給他們時間、給他們愛,來提升他們幫你賺很多錢。

  那么還有一種就是說業績不好、價值觀也很差,這種人叫瘦狗,你們就把他們換掉。

  比較難做的是,很多企業家說,那個業績很好的,他貢獻了業績的20%。但是這個人品德有問題,吃回扣拉幫結伙,搞政治斗爭,這時你們怎么辦?一定要高調改革。 阿里巴巴的做法是在中午吃飯的那個大飯堂里面,直接帶走。收回扣的人每年送幾個到監獄去。華為也是這樣子,很多大企業都是這樣的,這樣子就殺雞給猴。

  這還有一種人叫小白兔,小白兔危害結果更大,小白兔是什么?跟著你干了很多年,勤勤懇懇任勞任怨,他沒有什么錯,就是有業績不好。喬布斯滿把這種人叫沒有影響力的人。喬布斯他最大的本事是他眼睛上長了一個雷達,看到小白兔就干掉。

  小白兔的危害有三點,第一是說小白兔因為業績不好,他能力不強,那你就去給他補差。因為小白兔慢慢混時間,他就變大白兔了,他就直接向你匯報,那么他就會把你時間耗掉。你的時間本來應該花在明星身上,但你卻花費在小白兔身上。

  第二個因為小白兔能力不強,他沒有安全感,他找來的人一定比他更弱,把整個公司的員工質量弄的很差。

  第三個最糟糕,其實公司大部分員工叫游離中間派,他看那個明星升官發財速度很快,他也變成明星;他看小白兔變大白兔,他也變成小白兔。所以一個企業的老板能不能干掉小白兔,就決定一個企業能走很遠。

  我發現很多企業后來遇到瓶頸,就是這個老板被小白兔包圍了,沒有進步,其實只需要做一件事。干掉小白兔,你不要覺得很狠,這其實也是拯救他們,他們不適合這份工作。

  還有一點,大家可能會說干掉這么多沒有用。我告訴你一個真理,打勝仗才是好的。不打勝仗,給再多的錢,再好都沒有用,他一定會拋棄你。所以你的標準一定是你的團隊能不能打勝仗?所以說干掉小白兔是很重要的。

  當然我們剛才講了很多變化,用戶變了、渠道變了、生意模式也變了,競爭又這么激烈,變化太快了跟不上了。但是我覺得有時候,要研究不變的東西,有些東西是不變的,什么東西不變?

  第一、人性是不變的,人會越來越懶,這會產生就很多生意模式。包括我們所說的送貨上半小時達,其實就是人越來越懶的表現。

  第二、零售的實質不變。貝索斯1997年說的,用戶選擇的是你賣給他的東西,產品是不是屬于客戶,現在有了大數據個性化推薦讓這件事容易。

  第三、價格是不是實惠。我覺得生鮮是一個高頻剛需,用戶還是對價格敏感。雖然你不是老頭老太太,但是白領,對于價格還是有點敏感的。所以你要做到價格實惠,終極目標成本效率比別人高。用戶體驗可以做的好,但效率還是要比別人高,這是不變的。

  第四、最后一個企業家,創立這家企業的初心和使命、愿景、價值觀是什么?我覺得這一點很重要。我發現很多企業遇到了瓶頸,是創始人違背了他的初心,他忘記了當時自己為什么要創業,這時候就要回到初心。

  你看這些偉大的企業,他們有一個特點,它創業的時候他都有一個使命,價值觀大于功利。比如星巴克說我要做第三空間,他說一個人除了待在家里和辦公室,還需要一個地方是第三空間。需要給自己去看個書或者會個朋友的地方,基于這個第三空間創立的星巴克。當用戶進到星巴克里面會感覺到很舒服,看書沒人會催你。

  后來,第二個CEO說要擴大銷售收入,就開始做三明治。用戶一進到門店聞到不是咖啡香是三明治,一股很奇怪的味道。股東就說你違背了初衷,你為了銷售,把門店味道弄得很重,受不了了。星巴克有段時間將烘培臺做的很高,用戶說我需要跟咖啡師有互動,我們倆需要對視,需要微笑。其實星巴克對這種細節是很在乎,所以它才能做成第三空間。當然現在第三空間的成本很高了,被瑞幸等搶生意,這是他的命。

  第二個例子是宜家,宜家說:“要做老百姓買得起的好家居”。兩個關鍵詞“老百姓買得起”、“好家居”。這個宜家創始人他是71歲的老人家,在他過世之前,已經是歐洲首富了。他每次出差都是坐經濟艙。他說:“如果我坐商務艙,我的高管都會坐商務艙,這個成本上去一定是用戶承擔的,我就不可能做買得起的好家具。”而他對供應商也是這樣,每個品類只選三個,每一年都跟供應商分享增長,但他跟供應商說,你要做降兩個點的價格,或者是一個點、兩個點,這對供應商是好的。所以這么多年宜家的價格沒怎么漲起來。

  亞馬遜說:“我要做世界上最以用戶為中心的企業”。之前看到,如果有個中國的用戶投訴,貝索斯會深更半夜打電話叫高管起來;當他們開會的時候,有個位置永遠是空著的,他說是那是留給消費者的。

  我們今日資本成立的時候,當時就定了一個叫:“打造中國企業”。我當時就是把我們的使命愿景價值觀說出來。我們在討論,也有很多人說,我們的愿景應該是投資利益最大化的企業。我說我想做一件事情,比賺錢更牛,我要打造行業第一品牌,幫助創業者打造第一品牌,做一個偉大長期的企業。當這個使命愿景定下來之后,我選擇的標準就很簡單,這個企業有可能偉大。我現在已經賺到錢了,我每天工作十三四個小時,為什么老婆孩子也不管,就是為了這個使命愿景。如果你再讓我干一個平庸的項目,我就覺得不來勁。所以我們就想投叮咚買菜這樣的企業。而在每一次決策的時候,我們都拿這個標準來衡量企業。

  下一個就講到叮咚買菜的事情,梁總的團隊的使命就是幫助每一位用戶,吃得更安心、吃得更健康、吃得更幸福。他們的愿景是,要成為最大的、值得信賴的食材食品運營和銷售商。這也是我很喜歡的一句話。謝謝大家。

(文章來源:億歐)

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